Discussion du problème (extrait de http://www.unesco.org)

Un aspect important dans une négociation est de discuter le problème. Il est important que vous compreniez les problèmes et les objectifs de l’autre partie. Sans cette compréhension, vous ne pourrez pas proposer de solutions.

Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion c’est prendre connaissance et comprendre le problème afin de créer les conditions d’une situation de gagne-gagne.

L’aptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacité à écouter. Plus vous écoutez et vous vous concentrez sur ce que l’autre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses inquiétudes, ses positions et ses buts. Il est très courant au milieu de négociations de passer la plupart de son temps à se concentrer sur ce qu’on va dire quand l’autre aura fini, plutôt qu’à écouter ce qui est en train d’être dit. Vous pourriez craindre que ceci conduise à des interruptions dans les discussions pendant la réunion. Ne vous inquiétez pas, ceci ne gâchera pas la négociation. Permettre une interruption, et se sentir à l’aise à cet égard, peut augmenter l’impression que vous dominez la situation.

Une autre qualité importante est de savoir poser les bonnes questions. Poser des questions est important car cela donne l’occasion d’obtenir plus d’information et en plus, de s’assurer que l’on comprend bien l’information qui nous est donnée. Poser des questions permet aussi d’étudier les arguments de l’autre partie. Parfois, vous découvrirez même que l’autre partie se contredit.

De manière générale, il y a deux types de questions : ouvertes et fermées.

Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi, où et quand.

Les questions ouvertes aident les gens à parler. Elles ouvrent un sujet. Elles sont aussi utiles pour explorer plus en détail une réponse jugée insuffisante la première fois.

Les questions fermées peuvent débuter par : Est-ce que, Il y a-t-il, et des conditionnels.

Les questions fermées permettent d’obtenir une information exacte sur une sujet et d’éviter un malentendu. Elles peuvent aussi être employées lorsque vous voulez clôturer un sujet de discussion.

3. Proposition de solutions

Afin de pouvoir proposer des solutions, vous devez pouvoir résumer ce qui a été dit, en analyser les conséquences, et être capable de proposer des suggestions ou solutions innovantes basées sur l’analyse. Vous devez faire tout cela au cours de la réunion.

4. Négociation d’un compromis

Quand vous débutez la négociation, vous devez toujours garder à l’esprit vos objectifs. A chaque fois que vous faites une nouvelle proposition (concession), vous devez être sûr qu’elle s’inscrit dans vos limites. Parfois cela demande de réfléchir vite.

Pendant la négociation, il peut être bon d’interrompre la séance pour une durée plus ou moins longue (suspension de séance). On pense souvent que cela ne se fait que dans les négociations officielles ou importantes. Cependant, cela peut être utilisé dans presque toutes les négociations. Cela donne du temps pour la réflexion. Si vous négociez en groupe, cela permet aussi de considérer les nouvelles suggestions / offres de l’autre partie. Au lieu de perdre du temps à essayer de connaître l’opinion du reste du groupe, vous pouvez en fait raccourcir le temps de négociation par des suspensions de séance.

5. Finalisation / accord

Normalement, la phase de finalisation d’une négociation se déroule en trois étapes :

Formulation d’un accord

Avant de formuler un accord, vérifiez que tous les aspects ont été acceptés, en particulier les dates pour la mise en oeuvre, l’examen, la finalisation, et la définition des termes. Gardez à l’esprit qu’une finalisation de négociation ne se fait jamais à la hâte.

Assurez-vous par des récapitulations que tout accord a été bien compris et proposez une confirmation écrite. Un compte-rendu du résultat des négociations, aussi informel soit-il, est souhaitable. Si l’accord est oral, envoyez à l’autre partie une note écrite qui fait la liste des points acceptés, des désaccords, les interprétations et les clarifications telles que vous les percevez. Faites-le aussi vite que possible après la réunion.

Préparation de la mise en oeuvre

Un accord n’est réussi qu’une fois mis en pratique. Il est donc souvent utile d’inclure un programme de mise en oeuvre intégré à l’accord de négociation. Un tel programme définira ce qui doit être fait, quand, et par qui.

Pour certains accords, une équipe mixte serait sans doute plus à même de mener la mise en oeuvre. Ceux qui y sont sous l’influence de l’accord, ou qui doivent l’appliquer, ont besoin d’informations et d’explications adéquates, bien qu’ils n’aient pas été impliqués dans les négociations mêmes. Les modalités de cette communication d’information devraient se définir en fonction de qui a besoin de quoi, de comment et par qui cette information devra être donnée, par quelles méthodes et selon quel calendrier. (Voir la section ‘la communication comme outil de gestion de projet’).

Examen de votre expérience de la négociation

Après la clôture de la négociation, vous devez en tirer les enseignements. Qu’est-ce qui s’est mal passé ? Qu’est-ce qui s’est bien passé ? Qu’avez-vous appris au cours de cette expérience ? Ceci vous aidera à vous améliorer en vue de votre prochaine négociation.

Fixez des objectifs clairs

En négociation, comme pour la mise en oeuvre d’un projet, il est vital de comprendre que ‘si vous ne savez pas où vous allez, il est probable que vous n’arriverez nulle part’. Ainsi, ce que vous devez faire, c’est penser avec soin à ce que vous essayer de réaliser.

Vous devez identifier un ensemble d’objectifs, plutôt qu’une seule cible. Cet ensemble inclut :

Quand vous fixez les objectifs, essayez d’être aussi précis que possible. Essayez de rendre les objectifs faciles à comprendre, mesurables, et opportuns.

Il convient de définir ces objectifs dans le cadre de votre organisation / groupe de gestion de projet. Ceci vous donnera, à la fois d’avantage d’idées et un mandat pour la négociation.

Anticipez les réclamations et les réactions de l’autre (des autres) partie(s)

Afin de vous préparer et de renforcer vos arguments, vous devez toujours anticiper les réclamations que l’autre partie soulevera, de même que sa réaction à vos propres réclamations. Testez vos arguments face à ces hypothèses, et si nécessaire améliorez vos arguments.

Il ne vous sera pas possible d’anticiper toutes les réclamations et réactions, mais vous aurez testé vos arguments et vous vous serez préparé aux demandes et réactions qui pourraient venir.

Développez une stratégie

La stratégie vous aidera à décider comment vous pouvez :

Pendant la négociation, vous devez vous préparer à :

Si vous négociez en tant qu’équipe, vous devez aussi décider :

Un problème très important sur lequel vous devrez trancher est de savoir si vous optez pour une approche gagne-gagne ou gagne-perd.

Si vous optez pour l’approche gagne-gagne, les points suivants peuvent vous aider :

La capacité à négocier est une aptitude très importante chez un gestionnaire de projet. La négociation est utilisée pendant toutes les phases du projet. Les gens avec qui vous négociez comprennent : les bailleurs de fonds, les partenaires du projet, les autorités nationales et locales, les consultants extérieurs, les employés du projet.

Dans ce manuel, nous ne pourrons pas vous fournir un aperçu complet des qualités d’un négociateur. Cependant, nous pouvons vous donner des règles et des conseils pour faire de vous un meilleur négociateur.

Approche de la négociation

Une approche très courante de négociation est celle qui dit ‘Je veux obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la négociation, et si je gagne l’autre partie aura perdu’. Cependant, cette approche gagne-perd n’est pas judicieuse à long terme. Gardez toujours à l’esprit que :

Gagne-gagne

C’est la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins partiellement ce qu’elles veulent. En réalité, cela signifie probablement que les deux parties sont satisfaites du résultat des négociations. Elles n’ont sans doute pas tout ce qu’elles avaient demandé initialement, mais toutes deux reçoivent quelque chose. Personne ne se sent volé ou dupé.

Gagne-perd

C’est la situation classique décrite plus haut – s’il y a un gagnant, alors, par définition, il y doit y avoir un perdant. C’est souvent l’approche que choisissent les gens en négociation.

Perd-perd

Si les deux parties sont déterminées à ne pas laisser l’autre gagner, elles peuvent toutes deux finir par ne pas atteindre leur objectif. Ceci peut souvent arriver quand les deux parties adoptent une approche de négociation perd-gagne et sont peu motivées par les résultats, les deux étant plutôt déterminés à ne pas céder. Perd-perd peut aussi être une attitude choisie par les deux parties impliquées dans une affaire contestée.

Un syndicat d’employés ou une association d’employeurs qui envisagent une action collective conflictuelle doit en informer la partie adverses et l’office national de médiation sept jours ouvrés avant la date prévue. L’office national de médiation peut désigner un ou plusieurs médiateurs lorsque les parties concernées le demandent. Mais il peut aussi désigner ceux-ci sans le consentement des parties, s’il estime que les médiateurs peuvent jouer un rôle efficace pour résoudre la crise.

Cette possibilité de médiation obligatoire est limitée d’une part du fait que l’intervention d’un médiateur contre les souhaits des partenaires sociaux n’est pas fréquente, et d’autre part parce qu’elle est exclue lorsque les partenaires sociaux ont signé des accords collectifs spécifiques sur la procédure de négociations et de coopération : ces accords comprennent en effet des calendriers de négociations, des règles concernant la désignation de médiateurs et leur pouvoirs, et des règles concernant l’échéance et la manière dont se termine un accord collectif . De nombreux employés sont déjà couverts par des accords de ce type, notamment dans l’industrie et les services publics mais certains secteurs comme l’industrie du transport et celle de la construction ne le sont pas encore.

L’office national de médiation désigne des médiateurs en cas de conflit. Ces médiateurs ne sont pas des employés permanents de l’agence, mais sont nommés pour chaque conflit. La plupart d’entre eux sont des personnes qui ont participé à des négociations collectives pour le compte de syndicats d’employés ou d’employeurs. L’office national dispose aussi de médiateurs régionaux qui interviennent lorsqu’il y a des conflits au niveau d’une entreprise, alors que les autres médiateurs interviennent dans les négociations au niveau national. Les médiateurs régionaux ont un contrat de douze mois avec l’office national de médiation, et exercent leurs activités de médiation en plus de leur activité normale. La plupart d’entre eux exercent ces fonctions pendant plusieurs années et sont des juristes.

L’office national de médiation a aussi pour objectif de faciliter un processus efficace de fixation des salaires. Cela signifie qu’il doit trouver un équilibre entre une croissance réelle satisfaisante des salaires et le maintien de la compétitivité suédoise pour favoriser l’emploi. Il vérifie que le niveau des coûts salariaux en Suède, en prenant en compte les évolutions de la productivité, ne s’élève pas au-dessus de celui des pays avec lesquels la Suède est en compétition. Un autre objectif est de s’assurer autant que possible que les négociations salariales n’aboutissent pas à des conflits dangereux pour tous.
Enfin, les hausses de salaires ne doivent pas empêcher d’atteindre l’objectif de 2 % d’inflation par an, qui a été fixé par la banque centrale suédoise.

Pour atteindre ces résultats, l’office national de médiation organise des échanges réguliers avec les partenaires sociaux, organise des conférences et des séminaires, finance des activités de recherche et publie un rapport annuel sur l’évolution des salaires.

L’office national de médiation est responsable de la fourniture des statistiques officielles sur les salaires et les rémunérations en Suède, en s’appuyant sur les travaux de l’office suédois des statistiques (SCB). Cette activité consiste à présenter les statistiques, après consultation des autres parties intéressées, de telle manière qu’elles soient utiles pour leurs utilisateurs, notamment pour permettre d’analyser les processus de fixation des salaires, leurs conséquences économiques, et faciliter la recherche dans le domaine des sciences sociales. Elles doivent permettre de connaître les différences entre hommes et femmes, et pouvoir servir de base pour des comparaisons internationales.

L’office national de médiation publie chaque année un rapport sur les derniers développements concernant la négociation collective, l’évolution des salaires et les tendances pour la fixation de ceux-ci. Tous les conflits du travail de l’année sont recensés.

L’office national de médiation emploie 9 personnes, pour l’essentiel des spécialistes de sciences sociales et des juristes expérimentés dans le domaine des relations entre partenaires sociaux.

On se pose souvent des questions sur la raison pour laquelle les pays nordiques, et en tous cas le Danemark, connaissent peu de conflits collectifs. L´existence de processus d´anticipation et de gestion des conflits est un élément important, sinon décisif, et le Danemark est un exemple intéressant, avec notamment le conciliateur national.L’institution du conciliateur est fondatrice dans les relations collectives au Danemark. Elle date de la loi sur la conciliation, votée en 1910 à la suite d’un accord entre l’organisation patronale DA et l’organisation syndicale LO.Le ministère du travail nomme un conciliateur national pour une période de 3 ans, sur la base de la proposition émise par les tribunaux du travail composés à égalité de représentants patronaux et syndicaux. Leur mandat est renouvelable.La mission des conciliateurs est d’éviter les conflits collectifs et de permettre aux parties patronales et syndicales de trouver un accord lors du renouvellement des accords collectifs. Le conciliateur dispose pour cela de nombreux instruments juridiques : obligation pour les parties d’informer le conciliateur en cas de conflit à venir lors du renouvellement d’une convention collective ; possibilité de convoquer les parties qui sont alors obligées de se rendre à cette convocation ; possibilité de décider d’un compromis qui sera alors obligatoirement soumis au vote respectivement des salariés et des employeurs réunis en assemblée générale – ce compromis entrant en vigueur dans l’hypothèse d’un vote favorable des deux parties.

Il existe trois conciliateurs nationaux : un pour le secteur privé, un pour le secteur public et un pour le secteur agricole. Toutefois, il s’agit d’une fonction à temps partiel, les juges conservant d’autres attributions par ailleurs. La structure administrative est réduite au strict minimum (une secrétaire à mi-temps, éventuellement un fonctionnaire du ministère du travail mis à disposition pendant les périodes de renouvellement des accords collectifs).La procédure de conciliation est appliquée au moment du renouvellement des accords collectifs nationaux. S’agissant du secteur privé, outre les périodes de renouvellement des accords très chargées, le conciliateur est saisi une ou deux fois par mois à propos du renouvellement d’accords (dans des entreprises non affiliées à la principale organisation patronale du secteur privé DA). Ceci explique le caractère très léger de la structure administrative existante.Le système danois de négociation collective est totalement coordonné entre les différents secteurs par l’organisation patronale. En effet, dans la mesure où plusieurs accords collectifs peuvent être en vigueur au sein d’une même entreprise (en général entre 2 et 10 accords au sein d’une même entreprise), il est absolument essentiel du point de vue des employeurs que le contenu des accords renégociés soit comparable, voire très proche, dans ces différentes négociations collectives.C’est pourquoi la quasi-totalité des accords collectifs nationaux pour le secteur privé expirent à la même date et sont renouvelés en même temps pour une période identique. Il n’y a aucun avenant pendant la période d’application de ces accords collectifs. Le précédent renouvellement, s’agissant du secteur privé, a eu lieu en février 2000 – pour une période de 4 ans allant du 1er mars 2000 au 1er mars 2004. Habituellement, les périodes d’application des accords sont de deux ans et les précédents accords nationaux étaient valables pour la période du 1er mars 1998 au 1er mars 2000. L’autre particularité est que les accords sont renouvelés en bloc : le conciliateur fait un « paquet » avec l’ensemble des accords et le vote des salariés s’applique dont à l’ensemble du paquet des accords et non aux seuls accords les concernant.

Concrètement, la procédure de renégociation et de conciliation se passe de la façon suivante (pour la très grande majorité des accords couvrant le secteur privé) :

- les parties entament officiellement la renégociation des accords au mois de décembre ; dans l’hypothèse où elles n’aboutissent pas à un accord, elles doivent envoyer une note d’information au conciliateur sur le conflit à venir. Dans la pratique, la plupart des accords sont renégociés entre les parties sans intervention du conciliateur (entre 70 et 90 % des accords renouvelés de cette façon). Les accords renégociés contiennent toutefois une clause spécifique qui prévoit qu’ils n’entreront en vigueur que si l’ensemble des accords dans le secteur privé sont renouvelés soit par négociation soit par intervention du conciliateur ;

- le conciliateur convoque les parties encore en désaccord qui doivent se rendre à cette convocation avec une délégation habilitée à prendre des décisions ; le rôle du conciliateur est alors de s’assurer qu’il n’y a pas de malentendu entre les parties et de proposer des solutions de compromis. Le conciliateur a en effet le pouvoir juridique de proposer un accord qui doit nécessairement être ensuite soumis au vote de l’assemblée générale de l’organisation patronale et des salariés. Dans cette proposition, le conciliateur soumet au vote le paquet formé par l’ensemble des accords collectifs renégociés (cette pratique du lien entre l’ensemble des accords remonte aux années 1930). Ainsi, si un groupe de salariés affiliés à une fédération répond majoritairement non à ce vote, mais si le vote au niveau national est positif, le groupe de salariés se voit imposer l’accord inclus dans le paquet, avec impossibilité de faire grève pendant la période d’application de l’accord. Cet élément permet de parler à propos du Danemark d’un système coordonné de négociation collective.

En 1998, le conciliateur a soumis ainsi une proposition au vote. Les délégations patronales et syndicales avaient exprimé leur accord sur ce compromis. Toutefois, les salariés consultés par référendum ont répondu non – ce qui a entraîné une grève de 10 jours avec plus des 2/3 de l’ensemble des salariés du secteur privé en grève. Finalement, une loi a été déposée au Parlement pour permettre à la solution proposée par le conciliateur d’entrer en vigueur et le conflit s’est arrêté. Il faut noter que des conditions formelles encadrent les procédures de vote : celui-ci doit nécessairement se faire à bulletin secret. Par ailleurs, pour qu’une proposition soit refusée, deux conditions doivent être remplies : au moins 50 % des suffrages exprimés doivent être négatifs et ces votes négatifs doivent représenter au moins 25 % des inscrits. Ce dernier point est destiné à éviter un rejet de l’accord par simple abstention.

En 2000 en revanche, les procédures de conciliation se sont bien déroulées et il n’y a pas eu de grève. Les raisons de l’échec de 1998 avaient été étudiées par les deux parties – car les délégations officielles avaient été largement désavouées par le vote négatif. Il est apparu que la discordance des messages transmis par les deux parties sur les résultats de la négociation était largement à l’origine du désaveu (la partie patronale se réjouissait de l’accord en indiquant qu’il ne coûterait rien aux employeurs et la partie syndicale se réjouissait des hausses de pouvoir d’achat obtenues pour les salariés). De ce fait, dans les négociations de 2000, un accent très fort a été mis sur ce point, avec à la fois un accord sur les prévisions économiques et les chiffres en découlant et surtout un accord sur les conséquences économiques de l’accord signé – afin d’éviter que les messages des deux organisations ne se contredisent et perdent de ce fait de leur crédibilité.

(par http://societesnordiques.wordpress.com)

En savoir plus sur : La conciliation en France

Institut Français de la Médiation : réponse à vos questions